Depuis une vingtaine d’années, la littérature managériale annonce l’essor d’un nouveau type d’entreprise : « l’entreprise-réseau », qui entretiendrait des liens plus ou moins fort avec une constellation de sous-traitants ou de partenaires dans le cadre de projets ponctuels.

Pour définir la notion de « stratégie réseau », il faut en premier lieu définir le réseau. « Réseau » est un mot ancien : étymologiquement, il vient du latin retis qui signifie : « un ensemble de lignes entrelacées ». Le dictionnaire encyclopédique de l’information et de la communication (Lazimet & Silem, 1997) définit le réseau comme « un ensemble de liens ou de relations entre les éléments d’une organisation, qu’elle soit sociale, linguistique, technologique ou neurologique. » La notion de stratégie réseau, quant à elle, est plus restreinte. Elle consiste à créer ou, le plus souvent, à activer et orienter les liens tissés entre les acteurs dans le cadre d’un projet plus ou moins défini (Marcon & Moinet, 2000).

Dans ce cadre, les firmes comprennent de plus en plus l’intérêt d’une réflexion générale visant à optimiser les liens verticaux et horizontaux existant entre les chaînes de valeur et leurs partenaires. Le recours à des compétences extérieures devient essentiel pour construire ou conforter l’offre destinée au client final. La coopération ou la coordination des partenaires s’impose peu à peu dans le processus de création de valeur de l’entreprise. La coopération inter-entreprises va donc constituer un moyen pour l’entreprise d’augmenter ses potentialités grâce aux compétences différenciées des partenaires. Elle permet également d’éviter l’investissement trop lourd d’un rapprochement total type fusion. Selon Willliamson (1991)(Cité par Lefeuvre, ?), la coopération constitue une forme organisationnelle alternative à la firme et au marché.

Dans le même temps, l’incertitude, la complexité des besoins de clientèles et la complexification des connaissances font qu’il est de plus en plus difficile de relever seuls les défis. Le travail en réseau est donc d’une grande importance pour les entreprises.

Nous ferrons dans un premier temps un inventaire de la stratégie réseau en entreprise à travers les différents types de stratégies réseau et leur formes juridiques. Puis nous verrons les éléments fondamentaux de réussite d’une coopération inter-entreprises avant de nous plonger dans une analyse dynamique. Dans cette analyse, l’accent est mis sur la circulation, les processus de coordination, plutôt que sur l’accumulation et les organisations. Dans l’analyse de réseaux, les acteurs apparaissent à la fois autonomes et déterminés, parce que soumis aux contraintes que font peser sur eux les autres acteurs auxquels ils sont reliés.